Anerkennung und Kritik

Funktionen von Anerkennung und Kritik:

Information:

Der MitarbeiterInnen über die Erwartungen des Vorgesetzten;

Anerkennung und Kritik sollen Orientierung geben.

Lernmöglichkeiten:

Mit Kritik bringt man zum Ausdruck, welche Verhaltensweisen

unerwünscht sind, negativ bewertete Handlungen sollen damit

„gelöscht“ werden. Kritik sagt aber nichts darüber aus, welches

Verhalten erwünscht ist.

Anerkennung verstärkt positive Handlungsweisen und fördert

damit prinzipiell die Wahrscheinlichkeit, dass sie wieder auftreten.

Aus der psychologischen Lerntheorie ist folgende These zu berücksichtigen:

Wenn jemand eine Aktivität an sich gerne macht und er wird dafür

kontinuierlich belohnt, so wird er diese Aktivität weniger häufig machen.

Soziale Funktion:

Anerkennung und Kritik haben Auswirkungen auf das Selbstbild

Und das Kontaktverhalten: Kritik erhöht die Distanz, wenn sie nicht

entsprechend geäußert wird; Anerkennung bringt Sympathie und

macht anziehender.

Beides kann die Konkurrenz verstärken, da mit Lob oder Tadel unter den

MitarbeiterInnen differenziert wird.

Kritik und Anerkennung sind Formen von Feed back; und das kann man in

nahen Beziehungen oder aber, wenn man die entsprechende Macht hat.

In einer Organisation oder in einer Gruppe sitzen die Mächtigen jeweils am

Ende einer Feed-back-Schleife.

Motivierung:

Lob und Tadel sind für die Eigenmotivierung der MitarbeiterInnen

wichtige äußere Anreize: Erfolgsbestätigung oder

Mißerfolgsmeldung.

Reaktionen auf Mißerfolgsmeldungen sind weniger gut vorhersehbar als

Verhaltensweisen nach einem Erfolg.

Wahrscheinlich wirkt Mißerfolg (und dementsprechend auch Kritik) bei

ängstlichen Personen leistungshemmend, bei erfolgsorientierten können

Niederlagen (und angemessen negatives Feed back) stimulierend wirken.

Inwieweit Lob als Anlaß für Motivierung genommen werden kann, hängt auch

von der Begründung (Atribution) des Lobenden ab:

Hebt man die Fähigkeit hervor, so verstärkt man einen stabilen, persönlichen

Faktor. Stellt man auf die Motivation ab, so hebt man einen instabilen Faktor

hervor. – Man signalisiert: Sie können das ja, wenn Sie nur wollen.

Ein Feed-back, das auf externe Faktoren Bezug nimmt (Glück gehabt oder:

das war keine unüberwindliche Aufgabe) bietet keinen Anlaß, sich erfolgreich

zu fühlen.

Einige Regeln für das Aussprechen von Anerkennung und Kritik:

Siehe dazu auch: Oswald Neuberger: das Mitarbeitergespräch, Lund: Bratt Institut 1980.

Anerkennung:

1. Sofort anerkennen.

Positive Verstärkung ist eher wirksam, wenn sie unmittelbar auf das

Entsprechende Verhalten folgt.

2. Ausdrücklich anerkennen.

Falscher Grundsatz: Solange ich nichts sage, ist alles in Ordnung . – Das

Ist übrigens das Prinzip des „Management by Exceptions“.

3. Differenziert anerkennen.

Gezielt hervorheben, was zu loben ist, Besonderheiten der individuellen

Leistung hervorheben.

4. Im Ton angemessen anerkennen.

Nicht von oben herab und nicht überschwenglich.

5. Die Leistung, nicht die Person anerkennen.

Keine Pauschalurteile über die Person fällen, sondern sich auf das

Verhalten beziehen. Nur: bei großer Unsicherheit ist auch der Wille zu

Würdigen, nicht nur das Ergebnis.

6. Öffentlich oder unter vier Augen?

Hängt vom Anlaßfall, den Standards unter den MitarbeiterInnen, der

Beziehung zwischen Vorgesetzten – MitarbeiterInnen ab. Öffentliche

Anerkennung kann peinlich und konkurrenzfördernd sein.

7. Taten folgen lassen.

Lob ist keine Ersatz für andere Maßnahmen, sondern ein ergänzendes

Mittel der Führung.

8. Nicht nur einmalige Leistungen anerkennen.

Anerkennenswert sind alle überdurchschnittlichen Leistungen.

Insbesonders bei Routineaufgaben, die Vorgesetzte meist nicht

Hervorhebenswert finden, kann Lob Eigenmotivierung auslösen.

9. Öfters anerkennen.

„An Lob verträgt man bekanntlich ungemessene Mengen.“ Sigmund Freud

Kritik:

1. Sich über Absichten klar werden.

Was will ich: Mich abreagieren; den anderen „fertigmachen“; erreichen,

dass der Mitarbeiter selbst nach besseren Möglichkeiten sucht?

2. Positiven Kontakt herstellen.

Um auf Gründe für das Fehlverhalten zu kommen, ist ein offenes

Gesprächsklima wichtig.

3. Von Fakten ausgehen.

Nicht von Gerüchten, Anschuldigungen Dritter etc. Eine gemeinsame

Diagnose und Analyse der Fakten ist erstrebenswert.

4. Eine klare Sprache sprechen.

Kritik am Anfang eines Gesprächs zum Ausdruck bringen. Keine

mehrdeutigen Formulierungen verwenden, sondern die eigenen

Ansichten klar formulieren und nicht verschleiern.

5. Kritik schonend anbringen.

Nicht in die Enge treiben. Je mehr Kritikpunkte vorgebracht werden,

desto geringer ist die Änderungswahrscheinlichkeit.

6. Öffentlich oder unter vier Augen?

Hängt vom Anlaßfall, den Standards unter den MitarbeiterInnen, der

Beziehung zwischen Vorgesetzten-MitarbeiterInnen ab. Öffentliche Kritik

hat meist Bestrafungscharakter und kann (auch beim Publikum)

Widerstand provozieren.

7. Konstruktiv kritisieren.

Nicht nur kritisieren, sondern auch Lösungsmöglichkeiten erarbeiten.

8. Sachlich, nicht rein emotional Kritik üben.

Emotional wären: Wutausbrüche oder nachtragend sein.

9. Einen positiven Anschluß finden.

Die letzte Gesprächsphase bleibt besonders lange in Erinnerung und

beeinflußt künftige Zusammenarbeit. Aus der Sportmedizin weiß man:

Verlierer erholen sich langsamer als Gewinner.

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