Das kurzfristige Shareholder-Value-Denken hat in den Unternehmen viel Schaden angerichtet -- und die Kündigungswellen der letzten Zeit, oft schlecht kommuniziert und ohne Einfühlungsvermögen durchgezogen, haben das Klima in den Unternehmen noch stärker angeknackst. Golemans neues Buch stimmt in den anschwellenden Chor derer ein, die eine emotionalere, menschlichere Führungskultur fordern.

Bisher wurden Emotionen als unternehmerisch irrelevant ignoriert, kritisiert der Autor des Bestsellers Emotionale Intelligenz, und beginnt in seinem typischen Mix aus neurologisch-psychologischen Fakten, Beispielen und Umsetzungstipps deutlich zu machen, warum eigentlich das Gegenteil der Fall sein sollte. Wenigen Vorgesetzten ist bewusst, wie stark ihr Verhalten und ihr Umgang mit Emotionen auf die Mitarbeiter und die gesamte Kultur im Unternehmen abfärben. In Gruppen, so erklärt Goleman, synchronisieren sich die Stimmungen, und da die Menschen emotionale Hinweise von oben beziehen, wirkt sich die Haltung des Chefs bis hinunter in die untersten Ebenen aus. So kann eine "toxische" Führung das Klima eines Unternehmens durch und durch vergiften. Ein "resonanter" Führungsstil, wie Goleman die emotional intelligente Variante nennt, wirkt sich dagegen rundum positiv aus.

Das heißt nicht, dass Führungskräfte übermäßig "nett" sein müssen, nimmt Goleman sofort den naheliegenden Einwand vorweg. Kritisiert ein Chef schlechte Leistungen nicht, tut er seinem Team keinen Gefallen. Doch will er langfristig Erfolg haben und ein gesundes Klima schaffen, sollte er schleunigst seine emotionale Kompetenz ausbauen: Er muss seine eigenen Emotionen verstehen können, er muss sie unter Kontrolle halten können, er muss Empathie besitzen und ein Profi des Beziehungsmanagements sein. Das alles sind keine angeborenen Begabungen, sondern erlernte Fähigkeiten, beruhigt Goleman. Im zweiten und dritten Teil des Buches liefert er ein manchmal etwas schwammiges Umsetzungsprogramm in Richtung emotionale Intelligenz für Führungskräfte, für Teams und für Organisationen mit. Das Grundmuster: Erst muss man den Mut aufbringen, sein "reales Selbst" oder den wirklichen Zustand der Organisation zu erkennen, dann gilt es (gemeinsam) ein "ideales Selbst" zu definieren und mithilfe von neuen Normen und einem Lernplan langfristig zu verankern.

Für Führungskräfte war und ist die Beschäftigung mit solchen Fragen noch nicht selbstverständlich, zu lange standen solche Themen einfach nicht auf der Tagesordnung. Ließ sich einer mal von seiner Intuition leiten, musste er fast schon ein schlechtes Gewissen haben. Doch "Resonanz erzeugende Führungskräfte befreien sich von der alten Führungsschablone", verkündet Goleman. Sein Ideal ist ein Manager, der zwischen ganz verschiedenen Führungsstilen hin- und herwechseln kann, der weiß, wann Zusammenarbeit nötig ist, wann es zuzuhören gilt, wann visionäres Denken gefragt ist -- und auch, wann Anordnungen zu erteilen sind. Und nie stellt er die Strategie über die Menschen